Page 25 - Min biografi

07.09.2018 Biografi - Tore Nygaard Side 25

Fra en jubileumsbok til IDA's 25 år jubileum skrevet av min mangeårige sjef og mentor, Oddvar
Svendsen, utgitt 1988, side 100:
Bankenes dataanlegg.
IDA's maskinutvidelser må ses i sammenheng med oppbygging av egen databehandling i IDA-bankene.
Allerede i begynnelsen av 70-årene begynte DnC installeringen av egne datamaskiner for å ta hånd om den
økende virksomhet i valutahandelen. Man anskaffet etterhånden to SAAB maskiner. Programmene ble utviklet
vha. egen ekspertise. I realiteten var det en person, Tore Nygaard, som var en av «pionerene» fra starten av
IDA-samarbeidet, som laget valutasystemene for DnC. Etter hvert kom de to andre sameiebankene med anlegg
som også var anskaffet med tanke på valutahandel.
Fra boken «Banken som ble ranet forskriftsmessig! - Med DnC i vekst, jobbetid og krise»
av Axel Dammann, tidligere banksjef og viseadministrerende direktør i DnC (1996)
Utdrag, side 93-96 om «DnC's styringssystem».
I 1950-årene hadde hullkort-teknikken hjulpet banken til å mestre et stort volum av kundetransaksjoner.
DnC var en bank for de store kundegruppene. I 1960-årene ble EDB-teknikken innført og kapasiteten steg
kraftig. Da vi etablerte den felles datasentralen, IDA, med Bergens Privatbank og Kreditkassen viste det seg at
vi hadde nesten like stort transaksjonsvolum som de to andre bankene tilsammen. Nå gjaldt det å ta denne nye
teknikken i bruk, ikke bare som arbeidshest, men som styringsverktøy. Utviklingen av de tekniske
hjelpemidlene hjalp oss meget med å få bedre oversikt over driftsresultatene.
I banken arbeidet det en ung mann som het Tore Nygaard. Han tok sosialøkonomisk embetseksamen ved
siden av sitt arbeid i Valutaavdelingen, og var et kvikt hode. En dag kom han for å diskutere emne for sin
hovedoppgave, og jeg skisserte behovet for en modell som kunne hjelpe oss til å holde kontroll med
likviditetsutviklingen. Dette satte han i gang med, og etter et halvt års tid forelå et resultat.
Nå skortet det jo på tall å sette inn i denne modellen, og det dannet utgangspunkt for neste etappe, Vi
spurte oss selv om det ikke skulle gå an å legge hele driftsregnskapet over på EDB. Tore Nygaard tente straks
på problemstillingen, og etter tre dager kom han tilbake med en slags modell-tegning som viste prinsippene for
løsningen. Det var ifølge ham meget enkelt. Vi kunne bare sette i gang.
- Ja, men nå må vi jo først og fremst også høre hva revisjonssjefen har å si til dette, sa jeg.
- Jeg har allerede vist det til revisjonssjef Espeland, svarte Nygaard, og han syns det ser helt greit ut.
Ganske snart var prosjektet i full gang. Under Nygaards ledelse og ved hjelp av 3-4 personer til ble hele
kontomassen på 5-6000 konti systematisert og programmert inn i et nytt system, logisk gjennomtenkt for å
oppfylle alle lovbestemte krav og mere til. Og etter snaut ett års arbeid var det ferdig.
Nå syns vi at vi kunne koste på oss en tur til London for å se på tilsvarende systemer der. Nygaard og jeg
dro ivei. Nygaard satte store øyne da vi kom inn i National Westminsters datasal, hvor det sto 10-15 slike
maskiner som den store maskinen IDA hadde én av som sin hovedmaskin [maskiner for å lese og sortere
sjekker, min anm.]. Her hos Nat West sto de bare og kjørte sjekker og andre arbeidstransaksjoner døgnet
rundt.
- De er bare arbeidshester! utbrøt Nygaard.
Men driftsregnskap innlagt på EDB, nei det hadde de ikke. Vi fant ingen som hadde det.
Hjemme ble det snart spørsmål om hva vi skulle gjøre når de andre IDA-bankene etterhvert også ville
skaffe seg et slikt system. Etter litt diskusjon ble vi enig om at det var like godt å selge det til dem. Vi måtte
jo i det lange løp være tjent med å ha et standardisert system. Programmet ble solgt til de andre for 400.000
kroner. Det var vel første gang at hovedbokholderiet hadde tjent penger, og vår selvtilfredshet var nokså stor.
I disse årene, og senere også var det jo så ofte snakk om hvorledes den moderne teknikken ville gjøre
arbeidskraften overflødig. Teknologisk ledighet ble det kalt. I DnC's hovedbokholderi arbeidet det før dette sier
og skriver to menn, hovedbokholderen og hans nestkommanderende. De hadde ingen assistent til å summere
tall for seg, og ingen sekretær til å skrive ut de ukes- og månedoppgaver som er omtalt overfor. Dette var i
landets største børsnoterte aksjeselskap.
Med ny teknikk ble det en annen dans. Selve avdelingen økte med flere personer, men viktigere var det at
all denne nye informasjonen gav grunnlag for en økonomiavdeling som kunne ta materialet i bruk til en mer
effektiv styring av banken. Det var en slående illustrasjon av at den nye teknikkens viktigste funksjon ikke var å
erstatte arbeidskraft, men å produsere en mengde ny informasjon, som fordret analyse og handling hvis den
skulle ha noen verdi. Etter få år var antall mennesker som arbeidet med dette øket til det mangedobbelte. Etter
noen år fant jeg ut at den eneste måten å budsjettstyre en slik økonomiavdeling på var å si kort og brutalt:
- Dere får ikke bli flere enn åtte. Gjør det viktigste, og la resten være.
Beslutningen om å selge regnskapsprogrammet til konkurrentene bygget på en enkel filosofi: I bedriftslivet,
liksom i idretten hender det aldri at en av deltagerne avanserer lengre og lengre fra de andre. Hele feltet
kommer med. Og så gjelder det å holde et forsprang. Vi gikk derfor videre med å konstruere et spesielt
styringsverktøy, som vi ville ha for oss selv, en Dagsbalanse. Denne skulle holde oss bokstavelig talt à jour
med utviklingen i alle balanseposter, og i vår situasjon med hensyn til de stadig varierende likviditets- og
utlånspolitiske krav, og med vår valutaposisjon. Dette krevet til å begynne med en del ekstra
informasjonsinnhenting, men snart hadde vi også dette klart. Utenlandssjefen, banksjef Finn V. Borgersen tok
Dagsbalansen med seg på sine besøk i utlandet, men også han kom hjem med beskjeden om at dette var det
ingen som hadde.
Tore Nygaard kom nå tilbake til Valutaavdelingen og gikk løs på å bygge ut det systemet som måtte til for